ARTIGOS MARKETING & VENDAS
MARKETING DE CONTEÚDOS: DO EUROMILHÕES À SOPA DA PEDRA
Aug 30th
O marketing de conteúdos baseia-se na partilha de conteúdos interessantes a uma audiência que vamos seleccionando e que também acaba por nos escolher como fonte de informação. Há no entanto que pensar em dois aspectos antes de começar. Primeiro perceber como funciona com sucesso. Em segundo que é um processo evolutivo.
Lições de marketing da história recente da Microsoft e da Apple
Jul 22nd
É minha convicção que a indústria das tecnologias da informação e da comunicação (TIC) é uma fonte notável de lições de estratégia, de inovação e de marketing. Particularmente a Microsoft e a Apple têm sido permanentes case studies.
Nem sempre pelas melhores razões.
A Microsoft particularmente vem registando uma série interminável de insucessos. Bom para eles que estavam tão à frente dos outros.
Tão à frente que até têm conseguido resistir à miopia de marketing de que sofre o seu presidente (pelo menos ele) e que o mantém obcecado com o seu produto, impedindo-o de focar nas necessidades do cliente.
A juntar a essa miopia, a empresa tem um longo registo de falhanços no desenvolvimento de novos produtos, que parece resultar duma certa incapacidade de inovar, cujo último episódio foi o telemóvel Kin (retirado do mercado apenas algumas semanas depois de ter sido lançado).
A Individualização como uma Política de Marketing
Jun 10th
É comum afirmar-se que o Marketing objectiva a concretização de um conjunto de transacções económicas. Contudo, e embora as transacções sejam um elemento fulcral em Marketing, pela sua extraordinária capacidade de transformar simples transacções em relações (de lealdade às marcas), o futuro das organizações empresariais passa, indiscutivelmente, pela individualização das suas ofertas ao mercado.
Hoje (e de futuro), marcas prestigiadas, como a “Nike”, “Olá”, “Pizza Hut”, “Salsa”, e as mais variadas marcas de automóveis (e.g. Volvo; BMW; Audi), proporcionam aos seus clientes (consumidores fidelizados) a possibilidade de obterem soluções “à medida”, mesmo que os referidos clientes pertençam ao mesmo segmento de mercado (e.g. clientes Volvo V40 podem ter o mesmo carro mas com múltiplas características diferentes). “Construa o seu próprio gelado” (Marca Olá); “Faça você mesmo a sua própria pizza” (Marca Pizza Hut); “Personalize as suas calças” (Marca Salsa), são exemplos de algumas marcas que se aperceberam da importância de irem ao encontro das mais profundas necessidades, desejos, emoções e atitudes de seus clientes.
A nível empresarial (e estratégico), uma abordagem de individualização, enquanto elemento de diferenciação, exige profundas alterações no modo de actuação das empresas, em actividades relacionadas, por exemplo, com o processo produtivo, relacionamento com clientes e serviços pós-venda. No entanto, uma política de individualização exige uma arquitectura assente em três pilares fundamentais:
1) Um conhecimento profundo de cada um dos clientes, recorrendo a data bases, por exemplo, o que requer, obviamente, uma selecção dos clientes, através do life time value ou do valor estratégico de cada cliente, com base no seu prestígio ou na aquisição de conhecimento que o mesmo permite às empresas;
2) Uma interacção contínua e individualizada por parte da empresa, i.e., a capacidade de a mesma ouvir e comunicar com os clientes;
3) Adaptação das ofertas a cada cliente (de acordo com as suas preferências e exigências).
A tangibilização desta arquitectura permite, por um lado, um conhecimento profundo dos clientes seleccionados, e por outro, uma maior capacidade de os satisfazer e de os encantar (leia-se fidelizar), com base num conjunto de actuações estratégicas, “jogando” a individualização um papel preponderante. Assim, a referida adaptação das ofertas a cada cliente, exige que as empresas adoptem um conjunto de metodologias próprias.
A primeira metodologia assenta na própria customização, i.e., na capacidade das empresas conceberem à medida um conjunto soluções (produtos e serviços e até mesmo ideias), não esquecendo os suportes comunicacionais que devem ser, também, à medida de cada cliente. Aqui, importa, de igual modo, referir a importância do mass customization. Simplificadamente, a “Pizza Hut” proporciona aos seus clientes pizzas “à medida”, mas o seu mass customization assenta numa base que é comum à grande maioria das pizzas, estando a individualização presente no conjunto de ingredientes diferenciados que é possível oferecer a cada cliente individualmente, permitindo com que um cliente tenha uma pizza completamente diferente de outro cliente. Também a “Olá” oferece um delicioso gelado “à medida” de cada cliente, desde que a base do gelado (baunilha+morango) seja sempre a mesma, proporcionando depois diferentes “componentes” (e.g. caramelo, pintarolas, raspas de chocolate, morangos, melão, kiwi, ananás) que é possível adicionar a cada gelado. Um cliente “Olá” do gelado “Swirl”, por exemplo, pode ter múltiplas formas de “construir” o seu próprio gelado. Da mesma forma, a personalização de calças de ganga por parte da marca “Salsa” foi, no passado, uma realidade, mas desde que a compra recaísse num dado modelo em particular, tendo o cliente a opção de personalizar as suas próprias calças com base num conjunto de acessórios e cores.
A segunda metodologia estratégica baseia-se na co-criação de valor, cuja finalidade centra-se na objectividade de os clientes contribuírem para o desenvolvimento de novas ofertas empresariais. Resumidamente, o objectivo passa por “pôr os clientes a trabalhar para a própria marca”. Hoje, “Linux”, “BMW”, “Audi”, “Youtube” e “Nike”, são algumas de muitas marcas que dão a possibilidade aos seus clientes (para algumas marcas designam-se de utilizadores) de se tornarem parte activa do processo logístico e de produção da própria marca, contribuindo, assim, para a própria criação de valor. Exemplificando, a “Linux” tem à sua disposição um conjunto de desenvolvimentos tecnológicos realizados pelos seus próprios clientes (utilizadores). A BWM e a Audi permitem, com base nas suas Web Page, que os seus clientes definam os seus próprios modelos, que é, aliás, uma boa estratégia para actualizarem as suas bases de dados com novas e actualizadas informações. A grandiosa “Nike” permite, de igual modo, a concepção de ofertas totalmente personalizadas, que vão desde sacos de desporto a sapatilhas, a preços, obviamente, superiores. E o que seria do “Youtube” sem a co-criação de valor? Após 5 anos da sua criação, a co-criação de valor contínua a ser a “arma” secreta do sucesso desta marca no universo WEB.
O serviço surge como a terceira grande estratégia. Numa Economia de Serviços, como a que vivemos actualmente, o serviço desempenha um papel diferenciador, que por ser intangível, leva a uma maior personalização. Além do mais, e por ser interactivo, abre uma janela de oportunidades para um relacionamento mais estreito com os clientes, permitindo-lhes serviços complementares que lhes possibilite um maior valor acrescentado. Marcas como a “Starbucks”, que para além de especialistas em cafés, são, na boa verdade, especialistas em experiências, por outras palavras, peritos em serviços. Também a portuguesa “Sacoor Brothers” prima pela excelência do serviço. Para além de vestuário que evidencia-se pela qualidade e design, a marca distingue-se também pelo atendimento de excelência, pelo acompanhamento exemplar em loja, e pelo serviço pós-venda, caracterizado pela preocupação e cuidado pelo bem-estar de cada cliente (individualmente). Concluímos, então, que o serviço é uma excelente forma de superar expectativas, um caminho fiável para a fidelização de clientes, para o seu encantamento.
Uma política de comunicação relacional constitui a quarta estratégia para uma política de individualização de marketing. A comunicação relacional, com base num conjunto de tecnologias próprias e adequadas, como o mobile marketing, o Web marketing e a utilização de relações públicas, permite uma comunicação mais directa, interactiva e relacional com cada cliente. Marcas como “Sacoor Brothers” e “Giovani Galli”, comunicam interactivamente com cada um dos seus clientes, em datas especiais (e.g. aniversários; nova colecção; período de descontos), utilizando técnicas de individualização, como por exemplo o uso do nome próprio de cada cliente, tornando-o, assim, único e especial, com recurso ao correio físico personalizado e ao envio de mensagens customizadas.
Podemos, deste modo, sintetizar que, à medida que se elevam as políticas estratégicas de individualização de marketing, maior será a probabilidade de os clientes se fidelizarem às marcas, estabelecendo-se, assim, “parcerias de amor” (love brands), uma vez que cada cliente vê os seus mais profundos desejos (mais do que) satisfeitos, de uma forma individual e personalizada, como se de uma “fábrica de sonhos” se tratasse.
Sobre o autor
Luís Pinheiro
É Mestre em Marketing pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP), na especialização de Inovação. Licenciado em Gestão de Empresas pela Universidade do Porto, prepara Doutoramento em Gestão, na especialidade de Marketing. A sua carreira tem-se desenvolvido em actividades de docência, nomeadamente em áreas relacionadas com a Economia e a Gestão de Empresas, tendo também desenvolvido consultoria no ensino tecnológico e profissional, para além da sua participação em diferentes palestras como orador convidado. Como consultor e formador, trabalhou em áreas diversificadas, desde a restauração à produção de chocolates, tendo realizado trabalhos para marcas como o Pingo Doce/Feira Nova. De momento, presta consultoria especializada na área do Marketing e Estratégia a um projecto de âmbito nacional sobre empreendedorismo, cujo objectivo passa por promover a criação de empresas.
Can Marketing Communication Help to Sustain the World?
Jun 3rd
Devido à nuvem tecnológica que nos circunda apura-se uma globalização de consciência colectiva, municiando os consumidores; seguidores e líderes, com uma só informação. Com um só pensamento.
A actuação da comunicação de marketing toma relevância no sentido de desenvolver e/ou alterar atitudes nos stakeholders, face a um qualquer tema, bem como o reforço de normas vigentes. Sob esta perspectiva, a responsabilização dos profissionais da comunicação é bem mais abrangente que o ditado pela ética e deontologia.
Encontrando-se junto à responsabilização conscienciosa das consequências que podem advir da perversão, na utilização de técnicas com resultados danosos.
À luz da Psicossociologia, a cultura de atitudes, comporta três estádios: Afectivo, Cognitivo e, por fim, a sua manifestação comportamental. Para além do exposto há influências ao nível normativo, pela coesão do grupo, e informativo, pelo consenso da maioria. Tendo como pano de fundo estes pontos, o profissional da comunicação de marketing, actua com privilégios que lhe permitem obter resultados eficazes e eficientes, alinhados com a estratégia organizacional. Compondo um comprometimento holístico e reforçando uma posição, do interior para o exterior da organização.
No campo da Sustentabilidade, a vantagem acontece pela actual tomada de atenção nas eco – consequências que rodeiam o globo logo, o reposicionamento dos diferentes agentes económicos, foi ao encontro do equilíbrio do Planeta, Pessoas e Proveitos (tríade da Sustentabilidade). Esta relocação tomou de tal forma os escaparates da comunicação que uma grande parte das marcas divulga relatórios de sustentabilidade e tem um forte activismo publicitário, por ser a forma mais visível do Marketing. No entanto, graças à facilidade na obtenção de informação, as marcas, direccionam as suas preocupações para a manifestação de atitudes conscientes. Conscientes com o consumos
de recurso actuais e o legado para gerações vindouras pois, se esta bandeira não se cumprir, podem correr o risco de descrédito desmoronando por completo todo o trabalho de afirmação no mercado. Este posicionamento da marca, deve estar para além da lembrança singular e respectiva associação, deve estar constantemente impressa,
sempre que o consumidor pretender fazer uma manifestação comportamental – compra.
Para atingir esta diferenciação, a marca, deve ser pioneira e autêntica no reconhecimento por parte dos seus públicos, sendo que a comunicação de marketing deve estar na linha da frente, uma vez que contribui com um papel não só de informação mas de consciencialização, com mudanças cognitivas e inversão de comportamentos mas também de educação.
Sente-se comprometido?
Sobre o autor
Armando Guerra Junqueiro
Formador
Aluno no 2ºAno de Comunicação Organizacional na vertente de Comunicação de Marketing na Escola Superior de Educação de Coimbra
TV LOCAL: a nostalgia da identidade no contexto “portoguês”
Apr 6th
“ O universal é o local sem as paredes”
Miguel Torga
O objectivo deste artigo é apresentar, sucintamente, algumas conclusões do trabalho de investigação e Doutoramento em Comunicação sobre TV Local e a relevância e oportunidade destes projectos no país e especificamente, no Porto e região Norte.
1 – O re(situar) da lenda urbana – A maneira como as sociedades modernas têm vindo a evoluir, o impacto a nível individual e social bem como os tópicos de desenvolvimento que pretendem impor uma certa e determinada evolução às mesmas, foram fenómenos que suscitaram inúmeras reflexões acerca da identidade e do desenvolvimento bem como, e ainda com mais relevo, que instrumentos poderiam utilizar-se para a sua viabilização.
Numa óptica nacional, o desafio que cumpre (re)situar o local impõe-se também pela aposta que se faz na comunicação e na possibilidade de agenciamento da região/local, vitalizando os meios e seleccionando aquele que melhor se assume enquanto agente de desenvolvimento.
Os dados históricos ilustram claramente o processo de instrumentalização, a não representatividade e a lógica mercantilista que revestiu a televisão nacional que, documentadamente, muito pouco tem contribuído para a defesa do regional/local.
Num âmbito muito sobrelevado pela globalização, torna-se essencial que seja reconhecido o papel da televisão de proximidade, capacitando-a para extrapolar as necessidades dos agentes e incentivando a cidadania, a proximidade, dotando o local de uma renovada imagem, viabilizada pela informação, afirmando-a e similarmente, promovendo a qualidade de vida num projecto identificador.
2 – Acção, expressão, “inscrição”- Parte-se do princípio de que o reconhecimento da identidade é uma dimensão indispensável ao desenvolvimento – as identidades constroem defesas.
O processo de geração de sentido, de inscrição, tal como o referia José Gil, é adoptado aqui como forma de contrariar as “consciências no nevoeiro”, a resignação e o imobilismo como forma de afirmação, significação e criação:[1]
“ Inscrever significa pois, produzir real.”
Há, portanto, um espaço a ser mais do que preenchido, a ser “inventado”, capaz de incorporar essa identidade; um meio de proximidade pode de facto, responder ao desafio da linguagem regional / local sendo o único ao qual se deve exigir a vocação orientada para esses interesses.
Defendemos, assim a necessidade de o local, a comunidade, a região em sentido mais lato, dever ser “sujeito” de acção e enunciação.
De facto, em Portugal ainda se assiste a um adormecimento da sociedade civil que urge contrariar; uma das formas de conseguir um empowerment do movimento cívico em relação aos temas locais é a proliferação de meios realmente vocacionados para tal desígnio.
E neste sentido, compete questionar:
Como pode uma região, uma comunidade, um local expressar-se se não existe um meio de comunicação social que divulgue com frequência, oportunidade e relevância questões e problemas relativos aos mesmos?
Como pode uma região, um local, uma comunidade evidenciar as suas emergências, as suas aspirações à afirmação e projecção quando as instituições falham e o sistema não lhes dá voz, se não se cria um meio de comunicação social realmente capacitado em aglutinar os objectivos e interesses das mesmas e que chegue em efectivo, a todos os cidadãos, em termos de qualidade, entendimento e empatia?
Estas questões, evidenciam a responsabilidade dos indivíduos, grupos, localidades e espaços motivados pelo desejo de referências e enraizamento e pelo interesse da expressão; atenda-se inclusivamente, ao interesse que estes projectos podem assumir enquanto desafio contra a interioridade.
3- O simbólico: o espaço físico e afectivo
A concepção de identidade está relacionada com noções de cariz emotivo ou afectivo, agregando à mesma, questões confinantes como a cultura, a memória e a imagem.
É a gestão da imagem da cidade e a forma como ela é percebida pelos cidadãos, tendo em conta que a imagem é um factor fundamental para a projecção e competitividade nacional e internacional da mesma, o que para nós adquiriu importância incorporar e perceber, o contexto por onde se estende e afirma a identidade de um espaço, gizando o âmbito onde se cria a personalidade do lugar, que traduzirá o elemento distintivo e a reputação real e imaginada.
Resulta daqui a reflexão de que a comunidade ao mesmo tempo que é produtora de conteúdos, é altamente influenciada pelos media envolventes, originando-se os parâmetros de reciprocidade e proximidade entre comunidade/cidade/local e media.
Nesta óptica, os media locais são os mais ajustados para a leitura dos elementos distintivos de um espaço, essencialmente do espaço em que se inserem, sendo este o principal móbil da sua existência.
Os media, com este fim, exercem uma função mediadora entre os cidadãos e a cidade, passando a ser estratégicos para os agentes locais, pois incorporam a grandiosidade da cidade e moldam as representações acerca da sua metamorfose.
Trata-se de alistar o local, a cidade, a comunidade.
Com enormes vantagens, os media exercem uma função mediadora entre os cidadãos e a cidade, passando a ser estratégicos para os actores locais, pois enformam a grandiosidade da cidade e moldam as representações acerca da sua transformação.
A noção de que um meio pode ser capaz de pensar os lugares, os territórios onde cada cultura nasce e onde se manifesta, é um dos motes de investimento e desenvolvimento destes projectos desligados dos grandes centros e dos conglomerados mediáticos.
4- Liberdade, proximidade e autonomia – Aliar a matriz formação, interesse de proximidade e alistamento, apenas pode ser concebível em projectos a partir da própria região/local.
É essencial um espaço de liberdade, criatividade, proximidade e autonomia.
E com isto, subentenda-se que, para que ocorra o que propomos se deve cumprir algo que diz respeito à mentalidade dos responsáveis políticos ou protagonistas locais.
Não é possível construir projectos em comum se houver dissonância de interesses e nada poderá gorar mais incisivamente um projecto, que tem afinal por base a comunicação, do que a não convergência, a desconfiança e a tendência para o absolutismo.
Caso venha a concretizar-se uma participação a este nível, deverão os responsáveis políticos locais e regionais e/ou agentes de outra natureza, neste espaço comunicacional que se pretende de convergência, revogar discursos enviesados que apenas têm a particularidade do afastamento e exclusão quando o que se pretende é a reunião e cooperação de forças económicas, intelectuais e colectividades a nível geral. O rendimento político e elitista destes projectos é algo muito contestado posto que, a ressalva daquilo que pressupostamente estaria mais íntimo do conceito democracia fica aqui desvirtuado e sem força.
A este receituário, adiciona-se o sentido para com o desenvolvimento da Região e seus cidadãos, partilhando este espaço com eles e não com interesses múltiplos e contraditórios.
O fenómeno da Regionalização (descentralização) parece-nos necessário e impulsionador; a acontecer, a descentralização abrirá novas oportunidades na fundação destes projectos, acautelados por uma política comunicacional esclarecida e fundamentada e um enquadramento jurídico adequado.
Em suma, desde as conclusões da Comissão de Reflexão sobre o Futuro da Televisão, que a sustentabilidade destes projectos é discutida.
Ao abrigo da alegação económica se atribuiu à carência de mercado publicitário e à não existência de regiões, e ainda a contiguidade com os poderes locais e regionais, o não surgimento destes fenómenos, de forma expressiva, em Portugal.
Mas serão estes considerandos válidos no panorama actual da comunicação?
Um lugar onde se encontram os particularismos e as identidades singulares num mesmo espaço coexistente com o nivelamento global e onde brotam os motes de uma nova democracia oriunda da interactividade?
Genericamente, a experiência tem evidenciado que os canais locais podem ser competitivos no mercado pela procura/oferta de conteúdos locais.
O sustentáculo deste sucesso, parece advir do compromisso com as questões tradicional e tipicamente locais.
Por outro lado, a sociedade dos dias de hoje, pelos resultados da imediatez, pela eleição do produto de massa simples de consumir e pela construção da vida hodierna onde o cidadão perde identidade, resulta vencida pela não – memória.
Os processos quotidianos fugazes impelem o individuo na procura do sentido quando rodeado de tantas e diversas formas de expressão e representação, ao mesmo tempo que procura uma união com o espaço que o rodeia.
O local é um horizonte e uma meta onde o próprio desenvolvimento ganha evidência.
A TV local parece portanto, ser consentânea em ceder algo de absoluto: a capacidade de descobrir e dar a reconhecer a comunidade bem como o informar sobre o que está a ocorrer na proximidade; no fundo, trata-se de criar uma narrativa local através do canal, que assuma o retrato da comunidade como protagonista principal e que essa particularidade seja perceptível e patente ao receptor, mesmo que de forma demarcada.
[1] José Gil, op. cit .p 48
Sobre a autora
Cristina Tereza Rebelo
Doutorada em Comunicação pela Universidade de Vigo
Professora do ISMAI e Investigadora do CELCC
Turbulência: Da natureza para o mundo dos negócios
Mar 22nd
Nos dias de hoje turbulência é uma das palavras mais ouvidas/ditas no mundo dos negócios. De facto, cada vez mais, as pessoas estão consciencializadas de que a turbulência veio para ficar e os tempos clássicos de normalidade dificilmente voltaram a existir. A turbulência e o risco de “caos” serão a normalidade no presente e no futuro.
Antes de dizermos o que quer que seja, convém perceber o verdadeiro significado de turbulência, que tal como na natureza, podemos caracteriza-la como um comportamento agitado e violento, lembremo-nos de furacões, incêndios, inundações e tsunamis.
Não é preciso recorrer ao passado longínquo para encontrar vários cenários de turbulência que se tornaram devastadores para muitas empresas – o tsunami do Oceano Pacifico de 2004 e o atentado de 11 de Setembro de 2001, em Nova Yorque .
No mundo dos negócios podemos caracterizar a turbulência como uma alteração, imprevista e rápida, no ambiente interno ou externo, que influenciam, directa ou indirectamente, o desempenho das companhias.
Actualmente vivemos na “era da turbulência” causada pelo desastre financeiro que se instalou nos Estados Unidos em 2008. Foi uma crise que embora tivesse dado muitos sinais de alerta, instalou-se rapidamente e apanhou muitas companhias de surpresa.
Tem sido uma “luta” tentar prever o fim da crise, já em Outubro de 2008, quando questionaram o economista e prémio Nobel – Gary Becker – sobre quando acabaria a crise, a sua resposta foi curta e clara – “ Ninguém sabe. Eu não sei de certeza”. De facto o tempo das “previsões” é cada vez mais posto em causa.
O que poderá causar turbulência?
A turbulência no mundo dos negócios pode se instalar de diferentes formas, criando mais ou menos “caos” junto das empresas.
Por exemplo, na Indústria Farmacêutica, a entrada de medicamentos genéricos e as constantes promoções para a utilização de genéricos, causaram uma imensa turbulência nas companhias com produtos inovadores. Por outro lado, a lei imposta pelo governo, para a descida de 30% no preço dos genéricos, causou turbulência, não só no mercado dos genéricos, mas também dos éticos de marca, que se viram obrigados a tomar medidas para se manterem competitivos.
Uma medida, mesmo que não esteja directamente relacionada com a nossa companhia, pode facilmente causar turbulência em todo o mercado, com repercussões devastadoras para quem não se prepara.
Podemos então afirmar que existem vários factores que poderão causar turbulência nos mercados. As empresas que hoje são líderes e têm projectos inovadores, amanha podem deixar de o ser.
Factores:
- Avanços tecnológicos
- Aumento da informação
- Ascensão dos BRIC (Brasil, Rússia, ìndia, China)
- Hiperconcorrencia (a vantagem competitiva deixa de ser sustentável a longo prazo)
- O ambiente (como por exemplo, o crescimento dos “movimento verde”)
- O “empowerment” dos Stakeholders (deixam de ser agente passivos nas organizações e passam a ter papeis activos)
Ignorar estes factores e continuar agarrado à “normalidade clássica” irá por em causa a sobrevivência de toda a companhia. Qualquer um destes factores, rapidamente, poderá causar turbulência nos mercados e obrigará as empresas a estarem atentas ao que se passa em cada um deles, procurando desenvolver planos de contingência para cada “cenário”.
O que se verifica em tempos de turbulência é uma alteração de paradigmas. “O que era deixa de ser”, ou seja, uma empresa líder, depois de um período de turbulência, pode perder essa liderança facilmente, pois a turbulência por vezes instala o caos, que se traduz em obstáculos para uns e oportunidades para outros, condicionando todas as tomadas de decisão.
As respostas erradas da gestão, em tempos de turbulência, podem condicionar o desempenho de toda a empresa, conduzindo-a mesmo à falência.
Como respondem alguns líderes de negócio na “Era da Turbulência”
Muitos gestores e líderes, têm como principal preocupação a “retenção” de custos, esquecendo as oportunidades que um momento turbulento pode trazer para a sua empresa.
Sem dúvida que uma das preocupações da gestão em tempos de turbulência, deve ser, reduzir as despesas improdutivas, principalmente em áreas de excessos. O importante é saber manter a calma para encontrar as referidas despesas.
A realidade é que o excesso de confiança de muitos gestores, não lhes permite querer ver os verdadeiros perigos, ignorando o periodo dificil que se poderá instalar. Depois, quando existe, por exemplo, uma recessão económica, a solução que encontram é efectuar cortes em todos os sectores – Marketing, I&D, RH. Após a crise, voltam a efectuar fortes investimentos à procura de reconstruir o que foi mal feito, mas continuando sem “aprender a lição”.
Esta abordagem é sem dúvida o problema de muitas companhias, que na “era da turbulência”, são questões muitas vezes sem recuperação possível.
Alguns dos erros mais comuns, cometidos por líderes de negócio quando a turbulência os atinge são;
- Alocação de novos recursos que interferem de forma negativa com a estratégia e com a cultura de empresa. Nem sempre mudar os líderes é a solução.
- Cortes em despesas indispensáveis para o desempenho da empresa
- Tomam medidas rápidas, com o objectivo de preservar o “cash flow”, colocando em risco os stakeholders
- Redução nas despesas de Marketing, marca e desenvolvimento de novos produtos
- Diminuição das vendas e redução dos preços
- Desligam-se dos clientes através da redução dos custos relacionados com as vendas
- Cortes nas despesas de Formação e desenvolvimento dos RH
- Subestimar os fornecedores e distribuidores
Com este tipo de decisões, muitas companhias perdem o seu “core”, o seu “know-how” e até a sua capacidade de inovação, sendo completamente ultrapassadas por concorrentes mais audazes – perdem vantagem competitiva.
Uma companhia que em época de turbulência despede um colaborador talentoso, tem que se lembrar que esse colaborador, possivelmente, será aproveitado pela concorrência. Tem que ter em conta também, que ao desinvestir em Marketing, está a dar espaço para a concorrência se instalar, assim como se opta por reduzir no desenvolvimento de novos produtos, está a condicionar o tempo de vida da empresa, visto que os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais reduzidos.
Prepare-se da melhor forma para receber a turbulência
Preparar-se para o pior, não é a única forma de sobreviver à turbulência, apenas é a mais previsível. Em tempos de turbulência, os líderes têm que ter o “sangue frio” para segurar a empresa e mantê-la competitiva, para quando a turbulência estagnar, se manter bem posicionado no mercado.
Por outro lado, é o cenário de oportunidades para empresas que procuram novas soluções, penetrar em novos mercados ou arriscar na conquista de quotas mais significativas. É preciso estar atento a todos os “sinais de alerta” e não se pode desprezar nenhum deles.
É indispensável que as companhias instalem na sua cultura empresarial, a importância da criação de “cenários de turbulência”, ou seja, cada departamento deve tentar prever o que de melhor ou de pior lhe poderá vir a acontecer, procurando soluções que sejam implementadas, rapidamente, em alturas de turbulência. Mas recordo que, não é possível prever o verdadeiro impacto da turbulência, apenas ajuda a tomar algumas precauções.
As companhias devem ser capazes de criar sistemas de gestão de caos, para de alguma forma desenvolverem estratégias para responder aos “cenários chave” detectados por toda a companhia. Toda a companhia deve estar orientada para este sistema e ter uma forma de partilhar informações recolhidas, quer no terreno, quer através de pesquisas ou de conversas dentro do sector.
A construção destes “cenários chave” serve, não só para a companhia se proteger de eventuais vulnerabilidades, causadas pela turbulência, mas também para detectar novas oportunidades. Já existem algumas companhias que esperam por momentos de turbulência para lançar novos produtos para o mercado.
George Day e Paul Shoemaker, no seu livro “visão periférica; identificação de sinais que podem criar ou destruir o valor da sua empresa”, recomendam que os líderes de negócio saibam responder a 8 questões base para criar um sistema de alerta prévio (SAP) para a “era da turbulência”
- Quais foram os nossos “pontos mortos” no passado? O que é que está a acontecer agora nesses “pontos mortos?”
- Existe alguma analogia esclarecedora e oriunda de outra indústria?
- Quais os sinais importantes que estamos a ignorar?
- Quem é que, na nossa Indústria, tem capacidade de captar os sinais fracos e é capaz de agir em relação a eles antes de todos os outros?
- O que é que os nossos colaboradores nos tentam dizer?
- Que futuras surpresas nos podem verdadeiramente prejudicas ou ajudar?
- Que tecnologias emergentes podem mudar o “jogo”?
- Existe algum cenário impensável?
Todos os líderes e gestores de uma companhia devem estar orientados para responder a estas questões frequentemente, que a “resposta de hoje, pode não ser igual à de amanha”.
Não seja como uma “tripulação a bordo de um avião”
O importante é não ignorar os sinais de alerta. Philip Kotler no seu livro – vencer em tempos de caos – faz uma comparação entre muitos líderes de negócio e os tripulantes de um voo, passo a citar;
«Quando uma tripulação de bordo dá instruções sobre o que efectuar “no improvável caso de descompressão da cabine ou amaragem.”, a maioria não encara com seriedade o que fazer no caso de uma emergência deste tipo, pois permanece emocionalmente e intelectualmente afastada da própria ideia de um acontecimento tão devastador»
Mesmo que as “dicas” sejam indispensáveis para a população (ou empresa) sobreviverem a uma situação de turbulência, existe uma exagerada sensação desconfortável que faz com que o ser humano não se preocupe a aprender a sobreviver a uma fatalidade que de facto pode acontecer, ou seja, no exemplo de Kotler, a população ignora os SAP, o que pode, exactamente como no mundo dos negócios, ser fatal.
O “caos” de muitas empresas no mundo dos negócios não está em serem incapazes de ver a solução, mas sim na ineficácia para encontrar o verdadeiro problema e soluciona-lo.
As competências bases para um líder actual
Kotler e Caslione, defendidos por Tom Peters, defendem que os líderes devem procurar desenvolver competencias para se tornarem;
- Reactivos (saber reagir rapidamente)
- Fortes (aguentar o stress, as pressões e estar apto para lidar com variações por vezes imprevisíveis)
- Resilientes (capacidade de regressar a uma posição inicial depois de ter sofrido um embate)
O CEO e co-fundador da Aple – Steve Jobs –, diz que “aqueles que são suficientemente loucos para acharem que podem mudar o mundo, são aqueles que o fazem”.
Conclusões finais:
1- A normalidade dos mercados já não é como era, nos dias de hoje a normalidade tem presente a turbulência, independentemente dos factores em causa.
2- Mantenha uma visão periférica, é importante que saiba tomar medidas favoráveis no curto prazo, no momento da turbulência, sem “destruir” a cultura e a estratégia da empresa no médio/longo prazo.
3- Diz-nos o passado que todas as crises e momentos de turbulência são passageiros, tenha isso em conta quando tomar medidas drásticas para satisfazer o “curto prazo”.
4- Mantenha-se competitivo. Não despeça por despedir, não corte nos custos apenas para tornar os números financeiros dos custos mais favoráveis ao momento da crise. Lembre-se que em cada despedimento e em cada “corte” nos investimentos (recursos tecnológicos, marketing, I&D, desenvolvimento de produtos, etc.) está a dar espaço para a concorrência.
5- Quando despede um talento para “cortar” nos números, lembre-se que esse talento vai ser agarrado pela sua concorrência. Quando a crise passar, correrá sérios riscos de sentir falta dos cortes que fez e irá ver a sua empresa perder quota de mercado.
6- Mantenha-se calmo à procura dos custos/investimentos improdutivos.
7- Não ignore os Sinais de Aviso Prévio (SAP). Não se comporte como uma tripulação a bordo, esteja atento e registe toda a informação que conseguir.
8- Prepare-se para a turbulência. Crie vários cenários, os melhores e os piores. Desses cenários “filtre” os cenários – chave. Elabore resposta estratégicas para cada um deles e saiba agir na “era da turbulência”, calcule a probabilidade de ocorrência e o impacto que cada um pode ter na companhia.
9- Não dedique todo o seu tempo à procura de soluções. Dedique-se a encontrar a origem dos problemas e procure resolve-los. Um problema mal resolvido pode criar turbulência em qualquer altura.
10- Não se torne um “workaholic”, procure o seu espaço para pensar e “relaxar” antes de tomar decisões.
11- Certifique-se de que estão todos em sintonia. Seja verdadeiro e realista. Envolva todos os colaboradores no processo.
12- Estimule as questões e as novas ideias
13- Siga o conselho de Steve Jobs, seja louco, procure mudar o mundo, mesmo na “era da turbulência”. Aposte e apoie projectos inovadores e diferenciados. Marque a diferença!
14- Não deixe que o medo e a incerteza tomem conta das suas decisões. Seja racional
Referências:
Philip Kotler e John A. Caslione – “Como vencer em tempos de caos”,
Alan Greenspan – “A Era da turbulência: Contribuições para um mundo em mudança”
Adrew S. Grove – “Só os paranoios sobrevivem”
Tom Peters e Bob Waterman – “Na senda da Excelência”
George Day e Paul Shoemaker – “visão periférica; identificação de sinais que podem criar ou destruir o valor da sua empresa”
Este artigo foi adaptado de uma publicação na Pharmagazine
Sobre o Autor
Paulo Morais
Pós Graduado em Direcção de Marketing e Vendas pelo ISCTE
Marketing de consciência social
Mar 9th
A Responsabilidade Social das Empresas está na moda, tornando-se num imperativo para muitas empresas, principalmente aquelas com maior visibilidade. Ou seja, a integração de preocupações sociais e ambientais na actividade das organizações.
Disto resulta o aparecimento do denominado Marketing Social cuja actividade se centra no desenvolvimento de acções que visam a adopção por parte das organizações de atitudes, comportamentos e práticas, orientadas de acordo com princípios éticos.
Mas, mais que uma verdadeira consciência social, esta correspondem a meras iniciativas que visam fundamentalmente a criação de “goodwil” junto dos seus stakeholders.
Na verdade, mais que acções para as organizações demonstrarem que se preocupam realmente com os cidadãos e com o futuro do meio-ambiente, os departamentos de marketing são confrontados com a necessidade de “fazer algo” com o orçamente disponibilizado pelas benesses fiscais proporcionadas pela Lei do Mecenato (DL Nº 74/99).
A verdadeira preocupação das Administrações continua a ser a de crescer, de aumentar os seus lucros, por vezes, colocando em causa tudo aquilo que as suas actividades sociais parecem demonstrar.
Senão vejamos: os departamentos de vendas e de marketing são constantemente pressionados, mesmo sem criação de valor aparente, para encetarem iniciativas que levem a um aumento das vendas, conquista de quota de mercado e, em simultâneo, uma constante pressão sobre a redução dos custos de produção.
A verdade é que está na hora das famílias trocarem de carro, mesmo que este tenha apenas quatro anos e esteja em óptimas condições mecânicas; é imperioso fazerem uma nova viagem que transcenda a anterior, ou então consumirem um novo tipo de alimento rico em fibras ou vitaminas…
Até quando?
Os acontecimentos recentes vieram demonstrar que esta necessidade quase doentia pelos resultados imediatos, pelos chorudos bónus dos gestores, levou às organizações e os seus departamentos de marketing a encetarem iniciativas que chegaram mesmo a criar artificialmente necessidades nos seus públicos.
Obviamente que o marketing não cria necessidades: apenas as procura descobrir e tenta cumprir de forma mais satisfatória que a concorrência. No entanto, é claro que as constantes campanhas de comunicação acabam por gerar, mesmo que inconscientemente, necessidades para determinados produtos ou até necessidades de afirmação social que levam as pessoas ao consumo desmedido e a um endividamento muito para além das suas capacidades.
Diariamente somos confrontados com ofertas de crédito ao consumo que apenas têm conta o rendimento e o histórico financeiro do indivíduo ou da sua familiar. É impossível que, em apenas alguns minutos, os sistemas informáticos, mais que uma avaliação da capacidade de endividamento, façam uma avaliação clara da capacidade de pagamento futuro das obrigações contratualizadas. A verdade é que não têm em conta os montantes já em dívida não registados nos sistemas financeiros; não conseguem diagnosticar a sua estabilidade laboral ou até mesmo estabilidade familiar!
Sei que é um pouco utópico pensar em administrações e departamentos de marketing preocupados com o dia-a-dia dos seus clientes ou dos seus problemas pessoais.
No entanto, é hora do Marketing tomar consciência que ajudar as organizações a vencer a todo o custo é levá-las a criar situações que podem gerar o seu desaparecimento, torna-se urgente ajudá-las a tomar consciência que é possível vencer sem por em causa o futuro dos seus públicos e, consequentemente, o seu próprio futuro.
Como prova poderia apresentar uma Congregação de Freiras francesas (cujo nome não recordo) que criou um Fundo de Investimento com uma carteira de acções que segue de forma escrupulosa os preceitos da religião cristã – por exemplo, todas as empresas farmacêuticas ficam de fora da sua carteira pois estão directamente ou indirectamente ligadas a produção de anticoncepcionais ou de fármacos utilizados nas práticas abortivas; também empresas cuja produção se situa em países referenciados pela exploração de trabalho infantil, ficam automaticamente excluídas. Curiosamente – ou talvez não – este fundo tem conhecido uma elevada procura por parte de investidores.
Também muitas instituições financeiras efectuaram adaptações para poderem operar em países muçulmanos onde a cultura/religião torna difícil operações financeiras porque, para além de outras particularidades, proíbe a usura e os investimentos estão sujeitos à aprovação da autoridade religiosa.
Por isso, mais que o marketing Social, defendo o aparecimento de um verdadeiro Marketing de Consciência Social.
Sobre o autor:
Paulo Moreira
Licenciado em Relações Internacionais pelo ISPAB, fez o MBA na EGE – Atlantic Business School. Neste momento encontra-se a desenvolver a sua Tese de Mestrado na Faculdade de Economia do Porto na área da Gestão da Marca Cidade.Desenvolveu grande parte da sua actividade profissional na área do Marketing e Comunicação, em organizações B2B, como o Grupo Amorim e o Grupo Maxit, tendo sido igualmente responsável pela comunicação do projecto de construção do Metro do Porto.
A Essência do Marketing
Feb 28th
O Marketing é uma área absolutamente fascinante. Entranhado no nosso quotidiano, em situações tão naturais como a compra de uma marca de vinho, o Marketing é o elemento central da agitação da nossa actual sociedade contemporânea. Amado por uns – por aqueles que o entendem na perfeição -, mas odiado por outros – por aqueles que não percebem e continuam a não querer perceber a sua verdadeira beleza e essência, e que o vêm como um “centro de custos” -, o certo é que o Marketing é um activo de valor inquestionável para quem se apodera da sua real e verdadeira essência.
Esta vertente estratégica da gestão das empresas começa a ganhar vida (e sentido), quando, junto de certos consumidores, a quem tecnicamente chamamos públicos estratégicos, ou públicos-alvo, se origina o conceito de troca, isto é, um conjunto de transacções estabelecidas entre a oferta e a procura, que ocorre porque uma das partes (a procura) vê nessas transacções um “pacote” de benefícios que vão de encontro às suas necessidades (e expectativas, podendo mesmo as superar) e desejos, e que, por certo, supera o respectivo “pacote” de custos, contribuindo, assim, para a concretização dos seus objectivos. Se o Marketing objectiva, por um lado, a satisfação dos seus públicos-alvo, com base numa proposta de valor distinta, por outro leva também em consideração os objectivos das empresas, dando-se um equilíbrio entre as partes intervenientes. Esta dualidade de benefícios, assente num conjunto de transacções, ocorre num espaço (físico e não físico) que comummente designamos de mercado, não fosse Marketing uma acção no mercado (Market+ing).
Se a troca e o valor (que pressupõe, obrigatoriamente, uma análise às necessidades e desejos, uma preocupação central do Marketing) são, na essência, os elementos principais para que se possa falar em Marketing, e tendo o mercado como o “palco” principal de actuação, importa agora reflectir sobre as diferentes abordagens que o Marketing “pratica” no mercado, abordagens tais que reflectem a evolução do Marketing ao longo do tempo.
A primeira abordagem, designada de massificação, foi, se assim quisermos dizer, a primeira forma de “fazer” Marketing (também conhecida por Marketing de Massas), tratando-se de uma abordagem praticamente indiferenciada das empresas no mercado, ou seja, as ofertas empresariais (produtos e serviços) caracterizam-se como únicas e igualitárias para todos os públicos, mesmo que estes possuam características homogéneas. Um exemplo vivo desta abordagem aconteceu com o Ford T, onde o legendário Henry Ford referia que qualquer pessoa podia adquirir um Ford T desde que fosse preto. Também sabemos que a Pizza Hut, quando se afirmou inicialmente no mercado, não tinha um leque de ofertas tão vasto como o que possui actualmente. Se uma abordagem massificada ao mercado possui vantagens, designadamente ao nível das economias de escala, rápido se percebeu que esta abordagem estratégica não era, de todo, a mais aconselhável. Factores de mercado, como diferentes necessidades, desejos, gostos e condições económicas por parte dos consumidores, fizeram crer que as empresas que “praticavam” um Marketing de Massas tiveram que adoptar uma nova metodologia de actuação, passando, deste modo, a segmentar o mercado.
A Segmentação de Mercado é uma abordagem que implica dividir o mercado em grupos homogéneos de consumidores, cujas características e perfis são iguais entre si (ou muito próximos), mas diferentes entre os restantes segmentos. A divisão do mercado em grupos homogéneos de consumidores pode ser feita com base em variados critérios, desde os demográficos aos económicos. Aqui convém sublinhar que, um maior número de critérios a utilizar não significa propriamente uma boa segmentação. O mais importante é que tais critérios sejam relevantes, independentemente da sua quantificação. Com base nesta abordagem, surgem dois conceitos de importância capital, definidores do potencial sucesso das empresas que adoptam esta abordagem ao mercado, falando-se expressamente nos conceitos de targeting e posicionamento. O targeting refere-se à escolha dos segmentos (estratégicos) mais adequados para as empresas, cuja decisão pode ser tomada com base em diferentes critérios, como por exemplo, a atractividade económica dos segmentos e as capacidades tecnológicas das empresas em actuar em tais segmentos. Seleccionados os segmentos de mercado com elevado potencial, há que criar na mente dos consumidores (alvo) uma posição distinta, tão distinta que os objectivos das empresas por si só se concretizem. Falamos, assim, no conceito de posicionamento, operacionalizado através de um conjunto de actuações estratégicas, como as políticas de produto e serviço, as políticas de preços, de comunicação e de distribuição, assim como as modernas políticas relacionadas com as pessoas, os processos e os suportes físicos. Mencionam-se, assim, as grandes estratégias centrais de Marketing, as variáveis controladas pelas empresas.
Contudo, e perante uma actual Sociedade contemporânea, caracterizada por consumidores cada vez mais exigentes e informados, com gostos, preferências, características, motivações e atitudes bastante particulares, e perante key players extremamente agressivos, exige-se às empresas uma nova abordagem ao mercado, cuja finalidade passa por ir não ao encontro das necessidades do segmento, mas sim ao encontro das mais profundas necessidades e desejos individuais de cada um dos seus clientes, oferecendo soluções “à medida”. Fala-se, assim, na era da customização. Existem, actualmente, marcas que possibilitam aos seus clientes ofertas personalizadas, como é o caso da Pizza Hut que proporciona a concepção de uma pizza à medida dos gostos de cada um dos clientes, dando-lhes a possibilidade de escolherem os ingredientes e as massas que mais se adequam às suas preferências. Da mesma forma que a Pizza Hut, também a Olá se apercebeu da importância desta abordagem estratégica, dando a possibilidade aos seus clientes de “construírem” o seu próprio gelado. Outro caso vivo desta abordagem passa-se com a Nike, que permite aos seus clientes sacos e sapatilhas de desporto personalizados, por cor e forma, por exemplo.
Esta última abordagem, a da customização, pressupõe que haja um conjunto de relações estabelecidas entre as empresas e os seus clientes (os mais valiosos), uma vez que ir ao encontro de necessidades e gostos individuais requer um conjunto significativo de custos, nomeadamente de tempo. É nesta perspectiva, que surge uma nova abordagem do Marketing, designada de Marketing das Relações, cuja finalidade passa por obter-se um maior envolvimento entre os públicos definidos como alvo e as empresas. Importa sublinhar que o Marketing das Relações não é exclusivo das relações que se estabelecem com os clientes, dirigindo-se também às relações que as empresas estabelecem com outros “actores” que contribuem para os processos de fidelização de clientes, um aspecto central no Marketing das Relações. A título exemplificativo, sabemos que se as empresas não estabelecerem boas relações com os seus fornecedores, ou seja, se não comprarem bem, por certo não venderão bem. Tal como refere Brito (2000), “quem compra mal dificilmente venderá bem”, institucionalizando-se, desta forma, o Marketing das Compras. O mesmo se passa com a gestão das relações que as empresas estabelecem com os seus públicos internos (colaboradores), pois se com eles não se institucionalizarem processos motivacionais e esquemas de recompensa (Marketing Interno), a desmotivação será, por certo, uma constante, correndo-se o risco de não se realizarem bons negócios. Contudo, é na gestão das relações com os clientes que predomina uma maior atenção, não fossem estes a “peça” central que alimenta todo o processo de relacionamento que as empresas têm com os seus diferentes “actores”. É com base nas boas relações que se estabelecem com os clientes, que as empresas encontram o caminho mais seguro para um entendimento profundo acerca das suas necessidades e expectativas, sendo esta uma das preocupações centrais do Marketing, sendo também um caminho seguro para se definirem processos de fidelização, um aspecto tomado em consideração pelo Marketing One-to-One.
O Marketing One-to-One, um desenvolvimento estratégico do Relationship Marketing, assenta numa exploração mais “íntima” das relações que se estabelecem com cada um dos (bons) clientes, de forma individualizada, almejando estados de “encantamento”, sendo para tal crucial uma eficiente gestão, quer das expectativas, quer das percepções. São imensos os caminhos a explorar no Marketing One-to-One, contudo, há um que merece especial destaque, dada a sua capacidade em perceber bem cada um dos (bons) clientes de forma completa e rigorosa, sublinhando-se, assim, o conceito de interactivity, definida como a capacidade em ouvir minuciosamente os clientes, para que depois se possa estabelecer com cada um deles uma comunicação eficaz e individualizada, fazendo com que cada um dos clientes se sinta único e especial. Importa sublinhar que a capacidade de tornar um cliente “encantado” é tanto maior quanto maior for a sua relação com a marca, sendo esta tanto mais eficiente quanto maior for a sua capacidade em estabelecer laços emocionais com os públicos a que se direcciona, tornando-os fãs, e transformando-se em LoveBrands, assumindo o carácter de “parceira de relações”, como se de um seguro de vida vitalício se tratasse.
Se hoje a individualização e as marcas emocionais são as palavras-chave em mercados altamente competitivos, o futuro do Marketing residirá, por certo, em novos conceitos e estratégias que redefinirão a base de actuação das empresas, destacando-se a pertinência do Neuromarketing (a Biologia das Compras), o Marketing Tribal, o Marketing Viral, o Marketing de Redes, o Marketing das Experiências e das Emoções e o Customer Experience.
Se para muitos o Marketing continua a ser entendido como aquele “centro de custos” que se dedica, em exclusivo, a vender, a publicitar e a criar necessidades, por certo ficarão “agarrados” a um passado caracterizado por mitos que “assombram” o verdadeiro valor do Marketing.
Se, por um lado, a fidelização de clientes é uma das preocupações cruciais do Marketing, com base em propostas de valor que causem “estados de encantamento”, e com base numa eficiente gestão de relações (emocionais), por outro, gerir diferenças, com base em marcas (emocionais) de elevada notoriedade, constituem, na boa verdade, as essências (fundamentais) do Marketing.
Sobre o autor
Luís Pinheiro
É Mestre em Marketing pela Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP), na especialização de Inovação. Licenciado em Gestão de Empresas pela Universidade do Porto, prepara Doutoramento em Gestão, na especialidade de Marketing. A sua carreira tem-se desenvolvido em actividades de docência, nomeadamente em áreas relacionadas com a Economia e a Gestão de Empresas, tendo também desenvolvido consultoria no ensino tecnológico e profissional, para além da sua participação em diferentes palestras como orador convidado. Como consultor e formador, trabalhou em áreas diversificadas, desde a restauração à produção de chocolates, tendo realizado trabalhos para marcas como o Pingo Doce/Feira Nova. De momento, presta consultoria especializada na área do Marketing e Estratégia a um projecto de âmbito nacional sobre empreendedorismo, cujo objectivo passa por promover a criação de empresas.
Como gerir uma equipa de vendas
Feb 24th
“Como gerir uma equipa de vendas?”
Designadas por consultores, account managers, delegados comerciais ou outras, para muitos clientes a Equipa de Vendas (EV) é a empresa. Assim, as EV representam a empresa junto dos seus clientes. Hoje, mais do que apenas vender, as EV assumem um importante papel na construção e manutenção de relações duradouras e rentáveis para ambos, empresa e clientes.
Desta forma, muitas empresas consideram as EV como um dos seus mais importantes activos. Não apenas pelo seu peso relativo no quadro de pessoal, mas principalmente pelo seu impacto nos resultados, quer ao nível das vendas quer dos custos. Assim, ganha significativo relevo e importância a gestão das EV e a sua melhor rentabilização.
Qualquer tentativa de resumir de uma forma simples como gerir uma equipa de vendas, seria certamente demasiado simplista. Os modelos de gestão das EV variam muito em função do negócio e da empresa – o seu papel, objectivos, estrutura e dimensão. Também no que respeita aos aspectos relacionados com a remuneração, recrutamento, selecção, formação, treino, supervisão, animação e avaliação, as especificidades de cada negócio e empresa determinam o desenvolvimento e a adopção de diferentes modelos de gestão das EV em cada um destes aspectos.
As exigências dos mercados actuais obrigam que o gestor das EV conheça e domine os modelos e as ferramentas de gestão relacionadas com cada um destes aspectos, assim como o mercado em que se insere. Neste âmbito, o actual ritmo de evolução do conhecimento e das tecnologias obriga o gestor a um permanente esforço de formação e actualização.
Há no entanto um factor comum na gestão das EV, independente do negócio e da empresa: as pessoas. Seja qual for o papel, os objectivos, a estrutura ou a dimensão das EV, importa mobilizar as pessoas para o alcance dos objectivos da empresa. Para esta mobilização contribuem dois importantes factores: (1) a construção uma cultura corporativa favorecedora assente em valores comuns e no cumprimento das expectativas e êxito mútuo; e (2) uma liderança eficaz que efectivamente impulsione para patamares de superior desempenho.
Sobre um e outro destes aspectos muito se tem escrito e teorizado. Se o primeiro implica uma vontade política, ou seja, o envolvimento da gestão de topo e a adopção de ferramentas de gestão em harmonia, para o segundo concorre definitivamente o desempenho de cada um daqueles que exerce responsabilidades de gestão de equipas. Para um desempenho superior contribuirá certamente a sua actuação exemplar, a consistência entre as palavras e os actos, a confiança mútua, o feedback, o reconhecimento, o espírito de ajuda e apoio, o estabelecimento de relações amistosas e o desejo de aprendizagem contínua.
Assim, hoje, a gestão de uma EV passa certamente pelo desenvolvimento de competências de gestão relacionadas com os aspectos ligados à análise, planeamento, organização, desenvolvimento e controlo do negócio, e também pelo desenvolvimento de competências de liderança relacionadas com os aspectos de envolvimento e mobilização das pessoas para níveis de desempenho superiores. Um e outro destes aspectos requerem um constante esforço de formação e actualização do gestor para que, num contexto cada vez mais competitivo e em permanente mudança, este possa alcançar níveis superiores de desempenho na gestão das EV.
Sobre o autor
Pedro Alves Reis
Licenciado em Gestão de Marketing pelo IPAM Marketing School, fez um Executive MBA em Gestão Geral pelo ISG e está neste momento a completar na Universidade Nova de Lisboa o Mestrado em Ciências da Comunicação, com especialização em Comunicação Estratégica.
Desenvolveu a sua actividade profissional na indústria farmacêutica ligado á gestão comercial, nas áreas de negócio hospitalar, ambulatório, otc e de genéricos, tendo ainda experiência no mercado de distribuição farmacêutica e no lançamento de marcas próprias.
5 regras de ouro para “energizar” a sua empresa
Feb 10th
1 – Segmente
É vital segmentar e categorizar os seus contactos
Cada cliente tem uma dimensão psicológica e necessidades comerciais bastante diferentes, seja qual for a área a que esteja ligado. Um cliente efectivo pode ter apetência para um tipo de produtos e serviços adicionais e um potencial cliente para outros de natureza diferente. Se a sua segmentação não for devidamente efectuada, poderá correr o risco de enviar informação inútil para a maior parte deles, ou para todos, transformando a sua política de comunicação em algo ineficaz e dispendioso.
Divida a sua carteira comercial em critérios pertinentes de catalogação: actividade da empresa, permeabilidade à tecnologia, grau de satisfação, número de visitas efectuadas, soluções aprovadas e recusadas, perfil psicológico, etc. O historial do seu cliente dar-lhe-á informações inteligentes para comunicar e decidir o que comunicar no momento de promoção de um produto ou serviço.
Ideias
• Utilize software de gestão de contactos e “prospects” comerciais
• Promova e actualize a sua “newsletter empresarial”
• Organize a sua base de dados por critérios bem definidos
• Mantenha os contactos potenciais como clientes para futuro
• Construa e caracterize dimensões psicológicas para os seus clientes
• Meça a taxa de cliques das suas “newsletters” com Google Analytics
• Pense em comunicação segmentada e adequada a cada canal: web, mailings, brochuras, etc…
2 – Relacione-se!
A angariação de novos clientes é dispendiosa. Não esqueça os que já são seus seguidores
É frequente – de certa forma triste mas realidade – que as empresas existam fechadas sobre si mesmo, numa compasso de espera adormecido, sem ligação sistémica com o meio ambiente empresarial ou comercial, na óptica do relacionamento com os potenciais clientes da empresa e, mais grave ainda, sem uma lógica de manutenção negocial e comercial do capital de vendas adquirido.
Para uma grande parte das pequenas e médias empresas portuguesas, o esforço regular concentra-se na angariação sistemática e regular de novos clientes, desprezando o potencial valor dos clientes que já o são e que já mantém uma relação com a empresa: seja ela positiva ou negativa, existe a necessidade da veiculação de comunicação eficaz com quem nos avalizou como fornecedores de confiança. Caso existam problemas na sua relação com os clientes, ponha em prática um plano de recuperação de confiança para recuperar a sua credibilidade. Em todos os problemas há uma solução!
Ideias
• Mantenha um blog empresarial
• Aposte em medias sociais para mostrar ao mundo o que faz
• Visite regularmente os clientes activos e os potenciais
• Faça acções de charme e contactos regulares (sem intuito deliberado de venda)
• Dê os parabéns aos seus clientes pelas suas vitórias
• Faça telefonemas e acções de avaliação de satisfação
• Convide clientes para dar ideias sobre o seu trabalho: as necessidades estão do lado dele
3 – Partilhe!
Envolva a sua equipa na construção de uma personalidade empresarial
A informação é poder: adicionalmente, significa potencial actividade visível para o exterior. Dentro de qualquer empresa, a actividade orgânica é óbvia para os seus funcionários, colaboradores e gestores. Mas a sua empresa não é um entidade orgânica isolada do resto do mundo. Do exterior, torna-se fácil ficar invisível dado que não existe acesso ao que faz a menos que implemente formas de comunicação periódicas, regulares e de interesse para o universo que necessita dos seus produtos ou serviços.
Encare a partilha de informação como a construção sistematizada de um perfil ou personalidade de empresa, uma personalidade que se relaciona com o mundo exterior de forma empática e positiva. A sua empresa isolada é uma fonte de custos, relacionada é uma fonte de potenciais proveitos.
Ideias
• Utilize as redes sociais e os blogs para espalhar informação positiva sobre a sua actividade
• Faça dos seus “leads” de negócio um canal sólido para transmissão de informação
• Pense na sua empresa como um fornecedor de matérias, produtos, serviços e informação (também)
• Integre a sua empresa no mercado e não espere que ele lhe bate à porta
4 – Escute!
As ideias são o motor do mundo. E não custam nada se as quiser ouvir
Para quem gere uma empresa, a tentação de estabelecer linhas de orientação embutidas no modelo de negócio mas ausentes de incorporação com o mercado é uma constante. O foco imediato e macro nas actividades diárias impede que os organismos empresariais de menor dimensão tenham um visão da “big picture”. Ouça mais o mercado, os colaboradores e a imagem que o exterior tem de si. Faça uma autoscopia empresarial com base em inputs externos: serão mais racionais, mais sinceros e analíticos na visão empresarial do sua mecânica e eficácia como fornecedor.
Ideias
• Construa inquéritos de satisfação internos e externos
• Seja honesto nos pedidos de avaliação a fornecedores e clientes
• Analise o que dizem de si na web
• Implemente um sistema de alertas “Google” sobre a sua empresa e actividade relacionada
5 – Incentive!
Os seus colaboradores estão constantemente a resolver problemas e a apresentar soluções inovadoras: faz parte do workflow de processos e responsabilidades de cada um, todos os dias. Contudo, a maior parte desses processos esgotam-se na resolução da tarefa e não são absorvidos como metodologia e parte integrante da fluidez mecânica empresarial. Utilize ferramentas internas de optimização de conhecimento, incentive a partilha de recursos e soluções e ainda poderá identificar no processo os seus funcionários e colaboradores mais talentosos e valiosos.
Ideias
• Utilize Wikis, blogs internos, ferramentas colaborativas de gestão
• Faça autoscopias regulares aos departamentos
• Pense fora do quadrado, partilhe, discuta e obtenha retorno
• Promova reuniões de partilha de ideias (brainstormings departamentais e globais)
• Institua políticas de prémios e recompensas simbólicas a colaboradores de excelência
• Recompense quem faz acontecer! Fará com que mais ainda seja feito.
Acima de tudo, sinta que na realidade a sua empresa é que quiser fazer dela. É um organismo composto de pessoas, cérebros, colaboradores, ideias, vontades e ambições. Coloque todos a remar em torno dum objectivo e verá que a engrenagem roda melhor e com mais energia. Delegue e faça acontecer!
Sobre o autor
António Castro
“Intimamente ligado à comunicação, o background profissional de António de Castro desenvolveu-se nas áreas da publicidade, criatividade, marketing e mais recentemente, nos canais de comunicação digitais. Sendo um forte adepto das plataformas web como interface de proximidade e desenvolvimento de modelos de negócio, marketing social e relacionamento digital, exerce funções de coordenação de Social Media e projectos web. Poderá ainda seguir a sua actividade no blog web 3.2.1: tecnologia, redes sociais, comunicação e social media.
Marketing ou Marketing’s
Feb 9th
A AMA – American Marketing Association define o marketing como uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado. (2005).
Desta feita o marketing surge como um processo que envolve as organizações e a capacidade destas de se relacionarem e cumprirem de forma satisfatória determinadas necessidades de pessoas ou outras entidades. Ou seja, surgir aos olhos dos seus públicos-alvo como a melhor opção de escolha no seu processo de ‘decisão de compra’.
Este é um processo transversal a todas as organizações e a todos os públicos: todas as organizações pretendem ser mais vezes escolhida que a sua concorrência; todo o consumidor, dentro das suas limitações (geográficas, culturais, financeiras, etc) pretende ver suprida, da melhor forma possível, uma determinada necessidade.
Obviamente que as necessidades, o grau de exigência, a capacidade negocial e até o seu envolvimento emocional varia com os produtos e/ou com o seu público-alvo.
Mas será por isso valido apresentar diferentes designações para o marketing consoante o sector a que este se dirige? Será correcto falar em Marketing Farmacêutico, Marketing Bancário, Marketing Digital, etc?
Na verdade, estes não representam variantes do marketing, servindo mais como apelativo comercial, principalmente para venda de formação, ou uma designação que visa uma tentativa de diferenciação de uma determinada organização ou profissional.
Mais. Esta é uma visão redutora do próprio marketing que muitos profissionais utilizam, face a uma necessidade cada vez maior de competirem entre si. Esquecem, contudo, que mais que uma ‘venda’, um contacto significa a oportunidade de um relacionamento futuro que só terá cabimento enquanto significar uma vantagem para ambas as partes.
E não me parece que ao ‘sectorizar’ o marketing se estará a prestar o melhor serviço às empresas já que esta limita a visão estratégica dessas organizações pois “o cliente não quer uma broca de um quarto de polegada mas sim um buraco na parede de um quarto de polegada”(Theodore Leavitt, 1960).
Esta visão ‘miope’ impele as organizações a centrar a oferta nos produtos ou serviços, ao invés de potenciar sua capacidade para gerar vantagens competitivas, naquilo que realmente têm capacidade para fazer diferente e que lhes permitam ser diferenciáveis.
Por outro lado é recorrente ver as empresas basearem o seu processo de selecção de empresas fornecedoras ou mesmo colaboradores com a experiência no sector, uma opção, aparentemente mais fácil, mas que em nada contribui para o aparecimento de novas ideias, de novas formas de fazer as coisas… enfim, da capacidade das organizações se diferenciarem.
As empresas asiáticas já perceberam isto e, por isso não será de estranhar, que a mesma empresa, a mesma marca, rapidamente consiga ganhar quota de mercado às empresas do ‘primeiro mundo’ agindo, simultaneamente, em áreas tão diversas como a produção automóvel, químicos, construção civil ou agricultura como é o caso do grupo indiano TATA.
Assim, independentemente do sector, o Marketing é, antes de mais, uma ferramenta ao dispor da gestão que se preocupa em descobrir as necessidades dos consumidores para de seguida propor formas de as satisfazer, gerando recursos para a organização. Ou seja, um conjunto de técnicas que permite gerir os dois principais eixos de uma organização – rentabilidade e risco – dotando-as da capacidade de transformar necessidades dos clientes em oportunidades rentáveis para as organizações.
Sobre o autor:
Paulo Moreira
Licenciado em Relações Internacionais pelo ISPAB, fez o MBA na EGE – Atlantic Business School. Neste momento encontra-se a desenvolver a sua Tese de Mestrado na Faculdade de Economia do Porto na área da Gestão da Marca Cidade.Desenvolveu grande parte da sua actividade profissional na área do Marketing e Comunicação, em organizações B2B, como o Grupo Amorim e o Grupo Maxit, tendo sido igualmente responsável pela comunicação do projecto de construção do Metro do Porto.
O quinto P do Marketing
Jan 20th
Por: Sérgio Luís Domingues
Muito além de um “modismo” passageiro, a Personalização é uma megatendência comportamental de mercado, e, portanto, deve ser incorporada ao Marketing Mix somando-se aos consagrados quatro “Ps” (Produto, Preço, Prazo e Promoção) para tornar-se o quinto “P” do marketing. Já que esta nova ferramenta de marketing vem ao encontro dos desejos do consumidor moderno que demonstra claros sinais de querer ser tratado de forma exclusiva e personalizada.
A ciência, no anseio de elaborar o remédio mais eficaz a cada organismo, está se valendo de informações genéticas do paciente para preparar medicamentos específicos a cada pessoa. A grande maioria dos remédios – cerca de 90% – só faz efeito em menos de metade da população.
A categoria de remédios que tem o menor percentual de eficácia, é a dos medicamentos para câncer, que fazem efeito em apenas 25% dos doentes.
Ir mudando o tratamento até a resposta desejada, como se faz hoje em dia, nada mais é que um método primitivo de tentativa e erro. Mas o futuro da medicina aponta para outra direção. Os cientistas estimam que em menos de vinte anos os tratamentos serão muito mais precisos: vem aí a era da “farmacogenética”. Uma ciência que vai produzir remédios usando as informações personalizadas do projeto genoma que destrinchou o código genético do ser humano.
No futuro, a farmacogenética desenvolverá medicamentos específicos para cada pessoa. Tudo isso a partir de um mapa genético armazenado em computador.
A Personalização hoje mais do que nunca tem espaço para se firmar como realidade de mercado, visto que a tecnologia de armazenamento e processamento de informações, bem como de interligação de banco de dados, propiciam a criação de super conjuntos de informações tão personalizados sobre os consumidores, fazendo com que seja possível desvendar quase todos os nossos gostos e preferências pessoais acerca de praticamente tudo o que consumimos, seja em termos de cultura, lazer, vestuário, alimentação ou veículos automotores.
Um exemplo de cruzamento e rastreamento de dados entre computadores, descrito por Stephen A. Cone na obra: “Além do ano 2000: o futuro do marketing direto”: Um funcionário de uma grande empresa que viveupor sete anos na Flórida e adorava seu conversível esporte, recebe uma importante promoção e tem de ir morar em Boston até o final do ano.
O funcionário põe à venda sua casa na Flórida e começa a procurar uma residência em Boston, cancela algumas assinaturas de jornais e revistas locais, e várias semanas antes da mudança, recebe uma correspondência do fabricante do conversível dizendo que se planeja levar o carro para Boston, deveria prepará-lo para o inverno em uma concessionária autorizada, imediatamente após a chegada. Além disso, o fabricante menciona alguns
modelos de carros com tração nas quatro rodas e com tração dianteira que poderia considerar agora que terá de trafegar na neve e até faz uma oferta especial.
A carta explica ainda que, se comprar um desses modelos, o funcionário poderá deixar o conversível durante os meses de inverno em uma das diversas concessionárias autorizadas da região de Boston, reservando-o para a temporada de verão, ou, caso prefira vender o conversível antes de se mudar, o fabricante pode cuidar disso e entregar um novo carro no novo endereço em Boston. Detalhe: o funcionário não avisou a ninguém que estaria mudando. Os dados foram prospectados nas pesquisas de motivo de cancelamento
de assinaturas de revistas e jornais locais na Flórida.
A mídia personalizada
Atualmente a Personalização chega a quase todos os setores da atividade econômica. A mídia impressa edita jornais e revistas com páginas a mais ou a menos de acordo com as preferências de seus leitores. Os anúncios já trazem o nome completo dos consumidores, impresso no exemplar de assinante que é entregue em seu domicílio.
Enfrentando problemas de circulação estagnada, os jornais começaram a customizar suas notícias, propagandas e até as páginas de editorias e esportes, a fim de chamar a atenção dos leitores das áreas nobres, o Los Angeles Times, tem sete edições para áreas específicas, destinadas às comunidades circunvizinhas.
No início de 1991 a Newsweek foi uma das primeiras revistas de grande circulação a introduzir uma sofisticada tecnologia de impressão conhecida como encadernação seletiva. O serviço, alimentado por técnicas computadorizadas de impressão e por database marketing, permite que os anunciantes alcancem somente os assinantes que desejam.
Baseados em uma combinação de dados demográficos com comportamento de compra, a Newsweek vem utilizando a técnica para customizar suas edições para os leitores, adicionando páginas na revista de acordo com o interesse da pessoa que a recebe, sua idade, trabalho e atividades de lazer.
A Tv por assinatura já permite a visualização de ângulos de câmera personalizados pelo assinante, fazendo ainda, uma interatividade que fará com que as atuais redes de canais abertos de televisão, repensem o conceito
de “horário nobre”. Cada telespectador poderá assistir ao seu programa favorito, em dia e horário que desejar, pois a Tv por assinatura permite a gravação digital e aleatória da programação.
As estações de rádio seguem cada vez mais rumo à personalização com seus ouvintes, tornando-se o parceiro local e tático dos anunciantes.
Novos formatos que possam atender às necessidades dos ouvintes e anunciantes entre um grupo geodemográfico ou um determinado perfil psicológico, em qualquer mercado, têm sido desenvolvidos ao longo dos anos.
O rádio também tem se esforçado para se tornar um “cidadão” da comunidade. Isso pode ajudar os anunciantes a fortalecerem as alianças entre o comércio varejista com promoções e eventos. Como o rádio está entre as mídias mais portáteis, pode ser utilizado para transmitir importantes mensagens lembrando a marca, excepcionalmente, junto no ponto-de-venda.
O culto à personalidade
Tanto Faith Popcorn, quanto John Naibitt anteviram em seus livros de previsões de tendências e megatendências na economia, o “triunfo do indivíduo ou a egonomia”. O que podemos chamar aqui de culto à personalidade.
Freud nos disse que o Ego é a parte do aparelho psíquico que está em contato com a realidade externa. Tem a tarefa de garantir a saúde, segurança e sanidade da personalidade. Assim, o Ego é originalmente criado na tentativa de enfrentar a necessidade de reduzir a tensão e aumentar o prazer.
E não há nada mais prazeroso do que nos sentirmos únicos, exclusivos e ouvindo nosso nome pronunciado por um estranho. Algumas empresas já se aperceberam disso e personalizaram seus anúncios nos quais o leitor se depara com seu nome completo impresso na peça publicitária.
Por isso, o que deve ser pensado em termos de marketing neste início de século XXI é a desmassificação do mercado de massa para a personalização deste mesmo mercado.
Atualmente, segundo as previsões de Popcorn e Naibitt a tendência é ser bastante individual, em vez de apenas mais um no grupo. Assim, meu argumento de incluir a Personalização como uma das ferramentas do Marketing Mix vem ao encontro de todos esses fortes indicadores sociais de hábitos do consumidor.
Os consumidores estão preferindo cada vez mais produtos personalizados. Pois querem que suas necessidades sejam totalmente satisfeitas. Estamos na era da diversidade e as pessoas querem sentir-se
como se estivessem adquirindo algo especial.
Desde 1998 a Mattel disponibiliza em seu site na internet a possibilidade de personalização das bonecas Barbie. As meninas podem escolher a tonalidade da pele da boneca, a cor dos olhos, o penteado, a cor dos cabelos, as roupas, os acessórios e o nome. Elas também preenchem um questionário onde falam sobre suas predileções na boneca.
Quando a Barbie personalizada é entregue pelo correio, as meninas encontram o nome que deram à boneca na embalagem junto a um pequeno texto que descreve sua personalidade.
A Custom Foot, uma empresa de Westport, Connecticut, com cinco lojas, tira 13 medidas dos pés das mulheres e envia o resultado eletronicamente para a Itália. Os sapatos são feitos sob medida e levam em conta o formato e as saliências dos pés de cada cliente.
A Bigcicle Industrial Company em Kokubu, Japão, fabrica bicicletas sob encomenda em uma linha de montagem. As bicicletas com medidas fornecidas pelo cliente são entregues duas semanas após os pedidos, e a empresa oferece 11.231.862 variações de seus modelos, a preços 10% acima dos preços dos modelos prontos.
No Brasil a personalização industrial chegou há mais de uma década nas tintas de alvenaria. O cliente procura o revendedor, lá é orientado sobre o sistema de personalização das cores, escolhe as de sua preferência diante dele, a tinta é colocada na máquina juntamente ao corante, cuja dosagem é ajustada por computador e, em minutos, a tinta personalizada é entregue.
A personalização e a privacidade
À medida que forem surgindo softwares capazes de “rodar” em poderosos hardwares, os bancos de dados poderão se comunicar livremente, inclusive com o auxílio da Internet, aumentando ainda mais a velocidade e a interatividade de conexão entre as informações a cerca dos consumidores que terão seus dados circulando a velocidades sequer imaginadas pelo mais ávido roteirista de ficção científica de Hollywood.
A partir do momento em que os profissionais de Marketing vão se habituando a trabalhar com esses novos parâmetros tecnológicos, capazes de fornecer combinações infinitas de dados sobre os consumidores, as novas necessidades e desejos dos que esperam atenção personalizada, e que estão dispostos a pagar por ela, poderão ser atendidas, sejam elas uma em 100 ou a 10 milhões de clientes.
Parece ficar cada vez mais claro que é praticamente impossível se ter personalização e ter controle sobre a privacidade.
Na rede, as empresas têm motivos fortíssimos para colecionar dadossobre os consumidores. A Internet permite que as companhias ofereçam serviços e anúncios personalizados a seus clientes, mas antes é preciso ter no banco de dados as preferências de cada um. Da forma como a falta de privacidade na web vem se generalizando a cada dia, apesar dos mecanismos criados para tentar freá-la, em breve as metrópoles se parecerão com as pequenas cidades do interior em um aspecto: todo mundo saberá tudo sobre a vida dos outros.
Por exemplo, se uma locadora vende a listagem de predileção de filmes de seus clientes a outras empresas, seria ético o cidadão começar a receber mala direta pornográfica em seu endereço, ou através de e-mail, apenas porque em seus dados da locadora consta que este gênero de filme é o mais locado por ele durante o mês?
Nos Estados Unidos, após um repórter ter conseguido tais informações sobre um cidadão, e este ter negado a locação dos filmes, o Congresso americano rapidamente aprovou uma lei proibindo locadoras de fornecer informações a indivíduos ou a profissionais de marketing.
Ainda nos Estados Unidos, a Farrell`s, uma loja de sorvetes, vendeu sua lista de aniversários de crianças para o serviço de seleção do Exército americano, que a utilizou para certificar-se de que jovens que completam 18 anos sejam engajados no serviço militar.
Visto por este prisma, e, à luz destes breves exemplos, não se pode deixar de temer a figura “orwelliana” do “Grande Irmão” a nos bisbilhotar a todos diuturnamente.
O problema é que não se pode frear a tecnologia, e nem direcioná-la para a prática comercial do bem. O mesmo banco de dados funcionando à velocidade da luz pode servir às legítimas ações de marketing, bem como a empregadores que investigam se o candidato esteve, ou está envolvido com indenizações trabalhistas.
Logo, é importante para os homens de marketing tentar compreender melhor os pontos de vista de seus consumidores no que tange à privacidade, e tomar muito cuidado para evitar tropeços que possam denegrir a reputação da empresa, e da indústria, e o valor de troca a logo prazo, que afinal, é a razão de existir do marketing, com ou sem Personalização.
Desta forma, meu argumento inicial de que a Personalização deve ser encarada como o quinto P do Marketing, encontra respaldo na prática cada vez mais rotineira de empresas que estão atentas às mudanças ambientais de seus mercados.
Veremos ainda os defensores da privacidade do cidadão travarem batalhas sobre o que é ético ou não nessa briga pela obtenção de informações sobre o consumidor. Mas o fato é que diante dos argumentos e fatos expostos, a Personalização, passará dentro em breve a ser considerada – a exemplo do que proponho hoje -, como o quinto P do Marketing.
Autor
Sérgio Luís Domingues: Título de Especialista em Marketing e Comunicação
pela Fundação Cásper Líbero em São Paulo. E especialização em Marketing
Pleno pela Madia Marketing School. Jornalista com vinte e quatro anos de
experiência em jornalismo impresso diário, empresarial e televisivo.
Professor das disciplinas Fundamentos de Marketing e Benchmarking e
Relacionamento com a Imprensa, sendo esta última no curso de pós-graduação em Comunicação Empresarial na UNIVAP. Editor de inúmeras publicações internas de empresas multinacionais. Assessor de Comunicação Social da Câmara Municipal de Jacareí, Fundador e Diretor da TV Câmara, sendo o responsável pela criação da grade de programação e idealizador, diretor apresentador de documentários. Assessor de Comunicação de entidades de classe e de campanhas políticas. Cursos de extensão universitária em: Jornalismo Científico, A era espacial no Brasil, Economia, Edição Visual de Revistas, telejornalismo, Atualização jornalística, Visão estratégica da comunicação corporativa e Marketing de relacionamento. Palestrante convidado em universidades sobre o tema Propaganda Subliminar.
